Conseil en management

Le projet

Ce que ce modèle vous aide à préparer

Le cabinet accompagne des dirigeants de PME sur un problème délimité : organisation, pilotage commercial ou amélioration d’un processus. Chaque mission précise les livrables, les interlocuteurs et le nombre de jours. Le dossier doit présenter l’expérience pertinente du consultant et des exemples de résultats vérifiables.

Étudier la demande

La cible doit être resserrée par secteur, taille et décisionnaire. Le tarif d’une plateforme donne un point de comparaison, mais ne mesure pas la demande accessible. Documenter les entretiens réalisés, les concurrents spécialisés et les budgets discutés avec les prospects.

Choisir une spécialisation que les clients comprennent

« Conseil en management » recouvre des besoins très différents. Un dirigeant qui veut structurer son équipe commerciale n’achète pas la même mission qu’un industriel confronté à des retards de production. Pour construire le business plan, décrivez le problème traité, le décideur et le résultat attendu : diagnostic, plan d’action ou accompagnement de sa mise en œuvre. Une spécialisation rend le discours commercial plus précis ; elle ne prouve pas qu’il existe assez de clients accessibles. Les entretiens et les premières propositions doivent encore confirmer cette demande.

Passer des contacts aux premières missions

Un réseau professionnel est un point de départ, pas un carnet de commandes. Distinguez les personnes que vous pouvez contacter, les entreprises ayant un besoin identifié, les propositions envoyées et les missions effectivement signées. Pour chaque opportunité, notez qui décide, à quelle échéance et avec quel budget discuté. Cette distinction aide à expliquer la montée en charge du cas : six journées facturées au démarrage ne doivent pas être présentées comme acquises si aucune mission ne les couvre. Un rendez-vous encourageant ne suffit pas à financer les premiers mois.

Arbitrer entre vendre et réaliser les missions

Le temps disponible ne se transforme pas entièrement en journées facturables. Préparer une proposition, cadrer une mission, se déplacer et relancer une facture prennent aussi du temps. À l’inverse, remplir tout le planning de production peut laisser trop peu de place à la recherche des missions suivantes. Examinez donc le calendrier commercial avec le calendrier de livraison. Le forfait peut faciliter la vente d’un résultat délimité, mais il faut suivre les journées réellement consommées et les demandes supplémentaires : un dépassement de périmètre peut réduire la marge sans augmenter le prix facturé.

Vérifier la solidité du démarrage

Un résultat annuel positif ne garantit pas que la trésorerie reste suffisante chaque mois. Le dirigeant peut devoir se rémunérer alors qu’une mission commence plus tard que prévu ou que son client tarde à payer. Dans ce cas, le financement initial sert aussi à absorber le décalage, pas seulement à acheter un ordinateur. Testez séparément une baisse des journées vendues et un retard d’encaissement, puis leur combinaison. Le dossier complet permet de suivre les effets mois par mois et de comparer les scénarios ; il ne remplace pas des commandes signées ni une offre de financement.

Construire le prévisionnel

Les hypothèses derrière les chiffres